孫月煥：用精細化管理，夯實品牌底蘊
發布時間：2013-06-20 來源：中企華 打印 作者：中企華 字號：小中大
編者按：日前，中國資產評估協會官方網站登載了孫月煥董事長的署名文章，題目是《用精細化管理，夯實品牌底蘊》，在社會上引起強烈反響，現將全文轉載如下。
資產評估在我國已經發展了20余年。隨著市場經濟改革的不斷深入，評估行業已成為經濟社會發展過程中不可或缺的力量，評估機構正朝著做優、做強、做大的目標，尋求新時代的轉型升級。在加快轉變經濟發展方式的新形勢下，評估行業發展規劃支持資產評估機構實現規模化、品牌化發展，品牌逐步成為評估機構的核心競爭力。品牌作為一種經濟現象，已經遠遠超越了其所保證的品質和服務，成為身價和資產的象征。品牌經濟正成為推動經濟發展和文化進步的一股強大的無形力量。
中企華公司積極響應行業號召，在探索符合中企華特色的發展道路的同時，通過苦練內功，強化品牌建設，來提高公司可持續發展的競爭力。在剛剛結束的2012年評估行業質量大檢查中，中企華公司取得了較好的成績。中企華公司的業務質量能夠在行業內外獲得良好的口碑，很大程度上得益于公司的風險管理和質量控制水平的不斷提升，中企華品牌效應的不斷顯現。回顧中企華的發展歷程，在評估業務質量控制和風險管理方面，有如下經驗可以和各位同行進行分享與共勉。
一、與時俱進地實施階段性管理模式
中企華公司成立于1996年，迄今已有16個年頭。如果用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業，二八年華，正值人生最美好的青春期。企業生命周期理論創立者、美國最有影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）畫了一條象山峰輪廓一樣的企業生命周期曲線，把企業生命周期分為十個階段，生動、準確地概括了企業生命不同階段的特征，并提出了相應的發展對策。中企華公司的階段性管理模式，正是建立在企業生命周期理論基礎之上的。
中企華公司創立初期，我們的管理戰略是“在發展中規范”。上個世紀90年代末，國有企業改制如火如荼，評估業務需求迅速增大，但市場競爭也很激烈。對于一個剛剛設立的小機構來說，首要的問題是如何獲取市場占有率。當時中企華公司規模小，人數少，在評估行業里名不見經傳。我們的當務之急是去開拓市場，尋找項目。沒有市場、沒有業務，沒有收入，一切都無從談起。在我們的不懈努力下，中企華公司相繼承辦了中國移動、中國石油等大型評估項目。1997年中國移動成功融資29億美元，創當時中國乃至整個亞洲企業在資本市場的融資之最；1999年中國石油境外上市，其改制上市評估項目是當時令很多評估機構望而生畏的“巨無霸”項目。中企華公司作為評估行業的一個后起之秀，不僅獨家承辦了這些項目，而且取得了巨大成功，創造了評估行業的一個又一個傳奇。這些成功不是偶然的，跟我們當時的發展戰略、管理模式有直接關系。當時資產評估行業誕生時間不長，執業依據主要是92年頒布的國務院91號令，做國企改制評估都是從零做起，一切都在探索。因此在這個階段，我們的質量管理只能說是粗放型的，主要是在實踐中摸索評估技術要領和質量管理標準，確保評估方法和評估結論在原則上沒有問題，但尚未關注到對工作底稿、報告披露等細節的規范。在這個階段，我們抓住了市場的龍頭，不僅收入從百十萬沖到幾千萬，獲取“第一桶重金”，奠定了經濟基礎，而且專業人員受到鍛煉，積累了做大項目的經驗，形成了一支敢打敢沖的專業隊伍。
進入21世紀，中企華公司開始邁入成長期。公司的管理戰略及時從“在發展中規范”調整為“在規范中發展”。隨著行業的發展，公司業務規模的穩步增長，人員隊伍不斷擴大，業務和客戶需求難度也在增加。特別是2004年，資產評估協會單列，準則進入建立時期，我們必須抓規范才能適應發展需求。我們建立了評估項目的主管副總責任制，全程跟蹤評估項目的執行情況，將風險控制提前到報告審核之前；成立了內部審核委員會，完善了評估報告四級審核制度；加強了對工作底稿和項目歸檔的管理，督促評估人員按時、保質地完成所有的評估程序。在國內同行中率先通過了ISO9001質量管理體系認證。為了應對評估行業不斷提高的執業標準要求，以及由于實施企業并購等新興業務的開展，公司還專門設立了企業價值評估部。
這個時期評估市場并不穩定，客戶需求無連續性，市場開拓仍有難度，因此光抓規范不抓市場不行。一手抓規范，一手抓市場開拓，不僅穩住老客戶，而且結識新客戶，大膽承辦新項目。業務收入超億。但在業務管理上，大家仍感到不夠細致，常出低級錯誤。公司忙于項目多，審核人員力量不足，歸檔不及時，潛在風險還是不少的。
2007年以后，中企華獲長足發展，社會上有了較大知名度，品牌效應初步顯現之后，我們進入“精細化管理”階段。這個階段，我們認為向管理要效益比向市場要效益更重要。“安然事件”讓位列世界第一的會計師事務所安達信在一夜之間破產倒閉，留給世人無盡思考。這個時期，行業要求標準高了，客戶也成熟了，大多數采用招標手段，客戶已是重視每個機構的業績、經驗和質量了，因此機構競爭不是靠人熟關系硬，主要“靠實力”、“靠品牌”。這個階段我們不僅修訂和完善了制度，而且加大了管理力度。我們以評估業務流程為線索，整合了公司的各種優質資源，集中精力處理好業務流程中各關鍵環節的風險點。公司開發了業務流程管理的OA系統，公司仍采用集中管理制，讓每一個項目都建立在嚴格的風險控制框架之下；管業務的團隊增強了，公司建立了首席評估師制度，并擴充了主管副總裁編制，在新設了2個主管業務的高級副總裁的基礎上，主管業務的副總裁由原來的3人增加到8人；增加了內核委固定人員編制，三審人員由原來的2人增加到7人。這些人都是從員工的骨干中選撥，他們有職、有權、有高薪，這樣設置確實增加了人員成本，但公司的業務質量得到了進一步提升，慕名而來的客戶也多了。2012年，中企華公司出具的評估報告接近1000份，在業務質量控制體系的作用下，各項業務的執行有條不紊，評估報告的質量大大提高。對分公司管理我們也理順了，他們至今仍不能單獨出具報告，不能簽署合同。分公司也設首席評估師制，業務質量把控嚴格。今年大核查中，被查分公司質量都不錯。全行業表揚10個評估師中，福建分公司占2名。中企華逐漸成為評估行業內品牌內涵越來越扎實的機構。公司的市場開拓由出門找客戶，逐漸轉為客戶找上門。這時中企華的業務收入從1個億增加到2億以上，實現了收入翻番。實踐告訴我們，企業發展一定階段，必須靠管理提升去創新，精細管理一定會產生高收益成果。
自中企華公司成立以來，先后接受了來自中評協、財務部和證監會不同方面的五次大檢查。歷次行業大檢查對我們管理的提升起到很大促進作用，都讓我們在質量管理上一個臺階。接受檢查不是目的，檢查后的整改才使我們在管理上有新的面貌出現。我們感謝行業的檢查、監督！
二、堅定不移地采取制度化管理模式
不管在哪個階段都必須以制度來管，只不過不同階段實施不同的制度。正如一個國家的管理離不開法律，一個企業的管理也離不開制度。制度化管理意味著程序化、標準化、透明化。企業通過各種制度來規范員工的行為，員工更多的是依據制度來處理各種事務，使企業的運行逐步趨于規范化和標準化。沒有規矩難以成方圓，中企華公司良好的業務質量也需要制度來提供保障。
2010年12月，中評協頒布了《評估機構業務質量控制指南》，中企華公司著手更新和完善了業務質量管理辦法，按照評估行業的最新質量控制要求，制定出了一套科學合理、符合實際的規章制度。公司編制了厚厚的一本《質量手冊》，這是一個包括質量方針、質量目標、質量管理標準、質量控制措施等在內的質量管理體系。公司員工人手一本，每一個人都有明確的崗位責任。有了質量管理體系的規范，從業務質量基本管理辦法到業務質量管理體系的監控和改進，從業務質量控制崗位責任制度到人力資源管理制度，從職業道德守則到業務流程管理辦法，一共50多個文件，全面覆蓋了評估業務風險管理的每個環節。
在實施制度管理中，我們重點抓執行力。沒有執行力，再好的制度也是“紙上談兵”。在企業管理中，制度是一棵樹的根系，執行力是一棵樹的枝葉。一棵小樹要想長成大樹，不僅要根系發達，也要枝葉茂盛。抓執行力，主要手段是“鏈條式”的管理。 崗位明確，職責清晰。誰的崗誰站，誰的活誰干，不混亂、不越位。簽合同有“評審單”從接項目人、市場負責人到總經理、董事長均簽字；部門經理全過程了解項目進展中問題。出報告要填“流程表”記錄項目過程及審核過程，最后由董事長簽發，缺任何環節的簽字，辦公室、財務部都會拒絕蓋章。
我們這種實施制度化嚴格管理，開始大家并不習慣，特別是分公司意見很大。堅持幾年后，大家看到效果，也就習以為常了。這樣做，雖每年丟掉一些項目，未滿足一些客戶的要求，但我們做到源頭上防范，過程中監控，終點上堵住，防止出任何質量問題的“盲點”。更可喜的是員工們視質量如生命。前不久，一個準備出200萬評估費的客戶，因為要求評估值過高，我們放棄了。去年一個上市公司對評估的要求違背準則，我們堅決不出報告。2011年新年伊始，中企華公司響應協會號召，組織實施“質量主題年”活動。新年伊始，公司召集全體評估師舉行了誓師大會，每一個人都在質量承諾書上鄭重地簽下了自己的名字；內核委針對大型評估項目中評估人員比較容易犯低級錯誤的現象，專門制定了低級錯誤扣分辦法，并直接與業務人員年終考核掛鉤；研發部進一步規范了評估報告的格式與內容要求；市場部在接項目中加大考察風險；辦公室加大檔案管理。嚴格實施制度化管理，使我們的發展有堅實基礎，品牌有了豐厚的底蘊。
三、有的放矢地實現人性化管理模式
評估行業作為一種典型的“人合”型高智力服務行業，是靠人的智力勞動來為市場實體經濟提供服務和創造價值的。公司管理層清楚地認識到，評估行業服務的質量直接由人的水平決定，有多高端的人才就有多高的服務水平。評估機構的可持續發展，人才是保障。品牌不是自封的，而是體現在每個人行動中，靠人來鑄造。
我們強調每個人言行都必須與中企華品牌相融合，必須釋放評估人員的正能量。中企華公司不僅要在經營業績上成為行業里的旗艦，也要通過人性化的管理，為評估人員搭建一個展現自身價值的舞臺。
在人性化管理上，我們抓四點，一是選人嚴格。中企華公司在人才招聘環節就建立了嚴格的選拔機制。每年有大量的注冊資產評估師、評估專業高校畢業生慕名到中企華公司求職，人力資源部門會根據公司的要求進行考核篩選，只有德才兼備的優秀人員才可能進入中企華公司。新員工一旦加入中企華公司，立刻就被納入了中企華的人才培養計劃。二是進行素質教育和專業培訓。我們相信“授人以魚，不如授人以漁”，我們培訓工作從被動到主動，內容從單一到多樣。因此，加強對評估人員的職業技能培訓，不僅是提升中企華公司軟實力的重要舉措，也是為評估人員創造發展空間的重要手段。從新人入職培訓，到公司自主承辦的注冊資產評估師后續教育，到每一個評估項目中所安排的來自高級別評估師的督導，新員工都有充分的成長機會。項目經理更是我們培訓的重點，他們的專業水平越高，承辦項目中防范風險的意識越強，出具的報告質量就高。公司還會針對每一個人的能力、興趣和潛質，幫助他們進行職業生涯規劃。比如，公司有一個年輕的評估師，他認為自己更適合開拓市場，毛遂自薦參加主管市場的副總裁職位的競聘。我們經過考核認為他有這方面的潛質，于是對他委以重任。后來的事實證明，他果然沒有讓公司失望。任人唯賢，機會面前人人平等，這是我們公司選拔人才的一貫做法。三是激勵機制，獎罰分明。公司會根據每個人的能力確定相應的工作崗位，并將業績考核與授權賦能、薪酬激勵、升遷進職相結合，提高他們的工作積極性。每年都獎勵員工，評優秀項目，做經驗交流。善于用人、舍得花本才能獲得好的回報。我們還表彰在崗位上閃光的共產黨員。當然，嚴格未必不真情。如果有員工工作懈怠，不能勤勉盡責，或者對待客戶服務態度生硬，公司也會按照相關規定進行嚴厲的處罰，必要時勸其辭職。這既是維護公司制度威嚴的需要，也是對其他人起到一個示范或警示的作用。公司會提醒每一名員工珍惜自己的工作機會。對于那些因為各種原因要離開評估行業、離開中企華公司的人，即便職位再高，能力再強，我們也從不挽留。因為我們要打造的是一個熱愛評估事業，愿意為資產評估奉獻自己的聰明才智、奉獻自己的青春年華的優秀評估師團隊！四是建立良好企業文化。為了招攬人才，留住人才，我們一方面在為員工打造一個更能展現自我價值的事業平臺，另一方面也在努力地把公司建設成一個幸福的大家庭，增加評估人員的歸屬感和榮譽感。當評估人員長期出差在外，因為工作不能回家過年、過節，公司領導總會在第一時間為他們送去慰問，送去溫暖；每逢員工中有人結婚、生子，公司也會及時送上祝福；為了解決評估人員的后顧之憂，公司還主動幫助員工解決住房問題、戶口問題等。
有了制度的保障，再加上人性化的管理，中企華全體員工上下團結一致，“不用揚帆自奮蹄”，他們自覺地將個人的追求和公司的目標緊密聯系起來，在公司內部樹立了共同的理想和價值觀念，并以對客戶負責、對社會負責的高度的社會責任感，用高質量的專業服務能力，塑造了中企華在社會公眾中的專業品牌形象和影響力。這是精神的力量，這是中企華最寶貴的財富。
現在，評估行業正面臨轉型升級、二次創業的大好時機，市場對評估的要求也不斷提高。評估機構需要繼續提升內部質量控制與管理水平，增強評估人員的執業能力，提高評估業務質量。中企華公司發展到今天，仍有做大做強的困惑，仍缺乏高端人才，但我們有決心按《資產評估發展規劃》去努力，不圖虛名，不作表面文章，把“建設一流的評估機構，展示一流的評估質量，提供一流的評估服務，締造一流的評估品牌”作為奮斗目標。過去中企華經營理念是以評估主業為主體，其他業務不由評估主業實體操作，因此我們業績完全是評估業績。我們將按照《規劃指引》、按照行業導向，我們將調整結構，堅決升級轉型，把其他業務也納入評估主體業務。我們愿在行業協會的領導下，與評估行業各位同仁一起努力，共同推進評估行業的進一步規范發展，早日實現評估行業的中國夢！
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資產評估在我國已經發展了20余年。隨著市場經濟改革的不斷深入，評估行業已成為經濟社會發展過程中不可或缺的力量，評估機構正朝著做優、做強、做大的目標，尋求新時代的轉型升級。在加快轉變經濟發展方式的新形勢下，評估行業發展規劃支持資產評估機構實現規模化、品牌化發展，品牌逐步成為評估機構的核心競爭力。品牌作為一種經濟現象，已經遠遠超越了其所保證的品質和服務，成為身價和資產的象征。品牌經濟正成為推動經濟發展和文化進步的一股強大的無形力量。
中企華公司積極響應行業號召，在探索符合中企華特色的發展道路的同時，通過苦練內功，強化品牌建設，來提高公司可持續發展的競爭力。在剛剛結束的2012年評估行業質量大檢查中，中企華公司取得了較好的成績。中企華公司的業務質量能夠在行業內外獲得良好的口碑，很大程度上得益于公司的風險管理和質量控制水平的不斷提升，中企華品牌效應的不斷顯現。回顧中企華的發展歷程，在評估業務質量控制和風險管理方面，有如下經驗可以和各位同行進行分享與共勉。
一、與時俱進地實施階段性管理模式
中企華公司成立于1996年，迄今已有16個年頭。如果用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業，二八年華，正值人生最美好的青春期。企業生命周期理論創立者、美國最有影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）畫了一條象山峰輪廓一樣的企業生命周期曲線，把企業生命周期分為十個階段，生動、準確地概括了企業生命不同階段的特征，并提出了相應的發展對策。中企華公司的階段性管理模式，正是建立在企業生命周期理論基礎之上的。
中企華公司創立初期，我們的管理戰略是“在發展中規范”。上個世紀90年代末，國有企業改制如火如荼，評估業務需求迅速增大，但市場競爭也很激烈。對于一個剛剛設立的小機構來說，首要的問題是如何獲取市場占有率。當時中企華公司規模小，人數少，在評估行業里名不見經傳。我們的當務之急是去開拓市場，尋找項目。沒有市場、沒有業務，沒有收入，一切都無從談起。在我們的不懈努力下，中企華公司相繼承辦了中國移動、中國石油等大型評估項目。1997年中國移動成功融資29億美元，創當時中國乃至整個亞洲企業在資本市場的融資之最；1999年中國石油境外上市，其改制上市評估項目是當時令很多評估機構望而生畏的“巨無霸”項目。中企華公司作為評估行業的一個后起之秀，不僅獨家承辦了這些項目，而且取得了巨大成功，創造了評估行業的一個又一個傳奇。這些成功不是偶然的，跟我們當時的發展戰略、管理模式有直接關系。當時資產評估行業誕生時間不長，執業依據主要是92年頒布的國務院91號令，做國企改制評估都是從零做起，一切都在探索。因此在這個階段，我們的質量管理只能說是粗放型的，主要是在實踐中摸索評估技術要領和質量管理標準，確保評估方法和評估結論在原則上沒有問題，但尚未關注到對工作底稿、報告披露等細節的規范。在這個階段，我們抓住了市場的龍頭，不僅收入從百十萬沖到幾千萬，獲取“第一桶重金”，奠定了經濟基礎，而且專業人員受到鍛煉，積累了做大項目的經驗，形成了一支敢打敢沖的專業隊伍。
進入21世紀，中企華公司開始邁入成長期。公司的管理戰略及時從“在發展中規范”調整為“在規范中發展”。隨著行業的發展，公司業務規模的穩步增長，人員隊伍不斷擴大，業務和客戶需求難度也在增加。特別是2004年，資產評估協會單列，準則進入建立時期，我們必須抓規范才能適應發展需求。我們建立了評估項目的主管副總責任制，全程跟蹤評估項目的執行情況，將風險控制提前到報告審核之前；成立了內部審核委員會，完善了評估報告四級審核制度；加強了對工作底稿和項目歸檔的管理，督促評估人員按時、保質地完成所有的評估程序。在國內同行中率先通過了ISO9001質量管理體系認證。為了應對評估行業不斷提高的執業標準要求，以及由于實施企業并購等新興業務的開展，公司還專門設立了企業價值評估部。
這個時期評估市場并不穩定，客戶需求無連續性，市場開拓仍有難度，因此光抓規范不抓市場不行。一手抓規范，一手抓市場開拓，不僅穩住老客戶，而且結識新客戶，大膽承辦新項目。業務收入超億。但在業務管理上，大家仍感到不夠細致，常出低級錯誤。公司忙于項目多，審核人員力量不足，歸檔不及時，潛在風險還是不少的。
2007年以后，中企華獲長足發展，社會上有了較大知名度，品牌效應初步顯現之后，我們進入“精細化管理”階段。這個階段，我們認為向管理要效益比向市場要效益更重要。“安然事件”讓位列世界第一的會計師事務所安達信在一夜之間破產倒閉，留給世人無盡思考。這個時期，行業要求標準高了，客戶也成熟了，大多數采用招標手段，客戶已是重視每個機構的業績、經驗和質量了，因此機構競爭不是靠人熟關系硬，主要“靠實力”、“靠品牌”。這個階段我們不僅修訂和完善了制度，而且加大了管理力度。我們以評估業務流程為線索，整合了公司的各種優質資源，集中精力處理好業務流程中各關鍵環節的風險點。公司開發了業務流程管理的OA系統，公司仍采用集中管理制，讓每一個項目都建立在嚴格的風險控制框架之下；管業務的團隊增強了，公司建立了首席評估師制度，并擴充了主管副總裁編制，在新設了2個主管業務的高級副總裁的基礎上，主管業務的副總裁由原來的3人增加到8人；增加了內核委固定人員編制，三審人員由原來的2人增加到7人。這些人都是從員工的骨干中選撥，他們有職、有權、有高薪，這樣設置確實增加了人員成本，但公司的業務質量得到了進一步提升，慕名而來的客戶也多了。2012年，中企華公司出具的評估報告接近1000份，在業務質量控制體系的作用下，各項業務的執行有條不紊，評估報告的質量大大提高。對分公司管理我們也理順了，他們至今仍不能單獨出具報告，不能簽署合同。分公司也設首席評估師制，業務質量把控嚴格。今年大核查中，被查分公司質量都不錯。全行業表揚10個評估師中，福建分公司占2名。中企華逐漸成為評估行業內品牌內涵越來越扎實的機構。公司的市場開拓由出門找客戶，逐漸轉為客戶找上門。這時中企華的業務收入從1個億增加到2億以上，實現了收入翻番。實踐告訴我們，企業發展一定階段，必須靠管理提升去創新，精細管理一定會產生高收益成果。
自中企華公司成立以來，先后接受了來自中評協、財務部和證監會不同方面的五次大檢查。歷次行業大檢查對我們管理的提升起到很大促進作用，都讓我們在質量管理上一個臺階。接受檢查不是目的，檢查后的整改才使我們在管理上有新的面貌出現。我們感謝行業的檢查、監督！
二、堅定不移地采取制度化管理模式
不管在哪個階段都必須以制度來管，只不過不同階段實施不同的制度。正如一個國家的管理離不開法律，一個企業的管理也離不開制度。制度化管理意味著程序化、標準化、透明化。企業通過各種制度來規范員工的行為，員工更多的是依據制度來處理各種事務，使企業的運行逐步趨于規范化和標準化。沒有規矩難以成方圓，中企華公司良好的業務質量也需要制度來提供保障。
2010年12月，中評協頒布了《評估機構業務質量控制指南》，中企華公司著手更新和完善了業務質量管理辦法，按照評估行業的最新質量控制要求，制定出了一套科學合理、符合實際的規章制度。公司編制了厚厚的一本《質量手冊》，這是一個包括質量方針、質量目標、質量管理標準、質量控制措施等在內的質量管理體系。公司員工人手一本，每一個人都有明確的崗位責任。有了質量管理體系的規范，從業務質量基本管理辦法到業務質量管理體系的監控和改進，從業務質量控制崗位責任制度到人力資源管理制度，從職業道德守則到業務流程管理辦法，一共50多個文件，全面覆蓋了評估業務風險管理的每個環節。
在實施制度管理中，我們重點抓執行力。沒有執行力，再好的制度也是“紙上談兵”。在企業管理中，制度是一棵樹的根系，執行力是一棵樹的枝葉。一棵小樹要想長成大樹，不僅要根系發達，也要枝葉茂盛。抓執行力，主要手段是“鏈條式”的管理。 崗位明確，職責清晰。誰的崗誰站，誰的活誰干，不混亂、不越位。簽合同有“評審單”從接項目人、市場負責人到總經理、董事長均簽字；部門經理全過程了解項目進展中問題。出報告要填“流程表”記錄項目過程及審核過程，最后由董事長簽發，缺任何環節的簽字，辦公室、財務部都會拒絕蓋章。
我們這種實施制度化嚴格管理，開始大家并不習慣，特別是分公司意見很大。堅持幾年后，大家看到效果，也就習以為常了。這樣做，雖每年丟掉一些項目，未滿足一些客戶的要求，但我們做到源頭上防范，過程中監控，終點上堵住，防止出任何質量問題的“盲點”。更可喜的是員工們視質量如生命。前不久，一個準備出200萬評估費的客戶，因為要求評估值過高，我們放棄了。去年一個上市公司對評估的要求違背準則，我們堅決不出報告。2011年新年伊始，中企華公司響應協會號召，組織實施“質量主題年”活動。新年伊始，公司召集全體評估師舉行了誓師大會，每一個人都在質量承諾書上鄭重地簽下了自己的名字；內核委針對大型評估項目中評估人員比較容易犯低級錯誤的現象，專門制定了低級錯誤扣分辦法，并直接與業務人員年終考核掛鉤；研發部進一步規范了評估報告的格式與內容要求；市場部在接項目中加大考察風險；辦公室加大檔案管理。嚴格實施制度化管理，使我們的發展有堅實基礎，品牌有了豐厚的底蘊。
三、有的放矢地實現人性化管理模式
評估行業作為一種典型的“人合”型高智力服務行業，是靠人的智力勞動來為市場實體經濟提供服務和創造價值的。公司管理層清楚地認識到，評估行業服務的質量直接由人的水平決定，有多高端的人才就有多高的服務水平。評估機構的可持續發展，人才是保障。品牌不是自封的，而是體現在每個人行動中，靠人來鑄造。
我們強調每個人言行都必須與中企華品牌相融合，必須釋放評估人員的正能量。中企華公司不僅要在經營業績上成為行業里的旗艦，也要通過人性化的管理，為評估人員搭建一個展現自身價值的舞臺。
在人性化管理上，我們抓四點，一是選人嚴格。中企華公司在人才招聘環節就建立了嚴格的選拔機制。每年有大量的注冊資產評估師、評估專業高校畢業生慕名到中企華公司求職，人力資源部門會根據公司的要求進行考核篩選，只有德才兼備的優秀人員才可能進入中企華公司。新員工一旦加入中企華公司，立刻就被納入了中企華的人才培養計劃。二是進行素質教育和專業培訓。我們相信“授人以魚，不如授人以漁”，我們培訓工作從被動到主動，內容從單一到多樣。因此，加強對評估人員的職業技能培訓，不僅是提升中企華公司軟實力的重要舉措，也是為評估人員創造發展空間的重要手段。從新人入職培訓，到公司自主承辦的注冊資產評估師后續教育，到每一個評估項目中所安排的來自高級別評估師的督導，新員工都有充分的成長機會。項目經理更是我們培訓的重點，他們的專業水平越高，承辦項目中防范風險的意識越強，出具的報告質量就高。公司還會針對每一個人的能力、興趣和潛質，幫助他們進行職業生涯規劃。比如，公司有一個年輕的評估師，他認為自己更適合開拓市場，毛遂自薦參加主管市場的副總裁職位的競聘。我們經過考核認為他有這方面的潛質，于是對他委以重任。后來的事實證明，他果然沒有讓公司失望。任人唯賢，機會面前人人平等，這是我們公司選拔人才的一貫做法。三是激勵機制，獎罰分明。公司會根據每個人的能力確定相應的工作崗位，并將業績考核與授權賦能、薪酬激勵、升遷進職相結合，提高他們的工作積極性。每年都獎勵員工，評優秀項目，做經驗交流。善于用人、舍得花本才能獲得好的回報。我們還表彰在崗位上閃光的共產黨員。當然，嚴格未必不真情。如果有員工工作懈怠，不能勤勉盡責，或者對待客戶服務態度生硬，公司也會按照相關規定進行嚴厲的處罰，必要時勸其辭職。這既是維護公司制度威嚴的需要，也是對其他人起到一個示范或警示的作用。公司會提醒每一名員工珍惜自己的工作機會。對于那些因為各種原因要離開評估行業、離開中企華公司的人，即便職位再高，能力再強，我們也從不挽留。因為我們要打造的是一個熱愛評估事業，愿意為資產評估奉獻自己的聰明才智、奉獻自己的青春年華的優秀評估師團隊！四是建立良好企業文化。為了招攬人才，留住人才，我們一方面在為員工打造一個更能展現自我價值的事業平臺，另一方面也在努力地把公司建設成一個幸福的大家庭，增加評估人員的歸屬感和榮譽感。當評估人員長期出差在外，因為工作不能回家過年、過節，公司領導總會在第一時間為他們送去慰問，送去溫暖；每逢員工中有人結婚、生子，公司也會及時送上祝福；為了解決評估人員的后顧之憂，公司還主動幫助員工解決住房問題、戶口問題等。
有了制度的保障，再加上人性化的管理，中企華全體員工上下團結一致，“不用揚帆自奮蹄”，他們自覺地將個人的追求和公司的目標緊密聯系起來，在公司內部樹立了共同的理想和價值觀念，并以對客戶負責、對社會負責的高度的社會責任感，用高質量的專業服務能力，塑造了中企華在社會公眾中的專業品牌形象和影響力。這是精神的力量，這是中企華最寶貴的財富。
現在，評估行業正面臨轉型升級、二次創業的大好時機，市場對評估的要求也不斷提高。評估機構需要繼續提升內部質量控制與管理水平，增強評估人員的執業能力，提高評估業務質量。中企華公司發展到今天，仍有做大做強的困惑，仍缺乏高端人才，但我們有決心按《資產評估發展規劃》去努力，不圖虛名，不作表面文章，把“建設一流的評估機構，展示一流的評估質量，提供一流的評估服務，締造一流的評估品牌”作為奮斗目標。過去中企華經營理念是以評估主業為主體，其他業務不由評估主業實體操作，因此我們業績完全是評估業績。我們將按照《規劃指引》、按照行業導向，我們將調整結構，堅決升級轉型，把其他業務也納入評估主體業務。我們愿在行業協會的領導下，與評估行業各位同仁一起努力，共同推進評估行業的進一步規范發展，早日實現評估行業的中國夢！
