“客戶是推銷員，會幫你提高影響力和美譽度。很多客戶都是慕名而來，這就形成了一個良性的循環。”孫月煥說，要實實在在做企業，實實在在做服務。

      定位高端

      而要真正抓好品牌，還需要有戰略的定位。

      那么，一個評估機構服務的對象是什么呢？怎么確定企業的定位和品牌戰略的目標？中企華的答案是：抓國有大中型企業客戶，走高端市場路線。

      事實證明，孫月煥的定位是可行的、有效的。短短幾年內，中企華在業內異軍突起，而且業績增長迅猛，成為業內領先機構。

      “1996年到1997年公司初建創業的時候，我根據市場經濟發展的趨勢等情況判斷，未來國有企業肯定要進行改制重組。”孫月煥告訴記者。

      對于當時承擔國企改制重組的評估業務，孫月煥說，不利條件是沒有做過，業內都沒有經驗；有利條件也是沒有做過，業內都在同一起跑線上。

      “就看你敢不敢闖，敢不敢干！”“我比其他機構搶先了一步，抓住了兩個大項目，獲得了第一桶金。”孫月煥說，第一個項目是1997年中國電信將兩個省的 移動通訊拿到香港上市，第二個項目是1999年中國石油決定將跨15個省市、達4000億元的資產進行評估以在資本市場配售。

      孫月煥將這兩個 項目的完成當作中企華品牌建設中的里程碑事件，“因為它告訴我最初的定位是可以的。我們完成得好，而且積累了經驗，鍛煉了隊伍，完成了原始積累，也幫助企 業客戶提升了價值。”“大項目逼著我們擴大人員規模，并成立分公司。而且，做過大項目后，有了很多經驗，別人說不清的你說得清，別人不會做的你會做，別人 會做的你做得更好。很自然，口碑和市場也就接踵而來。”孫月煥很明白其中的邏輯。

      創新，才能鑄就品牌

      要成為一個公認的品牌，必須還要在專業上處于領先地位，這就離不開創新。

      “別人家會做嗎？”每當遇到客戶提出具有挑戰性的新需求時，孫月煥總是這樣問她的員工。一旦聽到別人也不會做的時候，孫月煥就馬上來神了，就一定要去鉆研、去戰勝。  

      “領先一步，就是價值，就是競爭力。”孫月煥這樣說。

      比如在中石油的一項海外資產評估中，因該項資產形態是以合同的形式出現，沒人做過，中企華大膽地完全采用了收益法評估，幫助中石油成功地完成了增發120億元的工作。

      而在這背后，卻是孫月煥調集大量人員并花大量時間進行集中攻堅的付出。“收益法是當時國際評估界比較領先的評估方法，此前我們也沒有嘗試過采用收益法，只是我們提前做過一些研究，而且是邊做邊摸索。”孫月煥總是這樣敢于挑戰自己。

      “品牌的輻射力、擴散力是很強的，創新帶來了競爭力，帶來了更多更大的市場。”孫月煥將創新當成了發展之基。

      打造員工團隊，品牌才能閃光

      員工，是中企華品牌建設的重要力量。

      “即使你的策略再正確、客戶再好，但如果不靠員工，誰去為客戶服務呢？”孫月煥認為，員工是品牌建設的參與者和執行者，打造好員工團隊，才能有閃光的品牌。

      孫月煥比喻說，中企華整個公司的員工就是一個鏈條，從董事長到前臺，一環扣一環。

      “我們之間合作得非常好，沒有掉鏈條的，我從未花時間去解決部門之間、業務人員和后勤人員之間、出差人員和留守人員之間的溝通銜接問題。”在這其中，領 導班子一定要是專業水平、人品素質、管理能力最強的。孫月煥說：“我們的6人領導班子中有3人是博士，共事10多年而從未動搖和分裂過，而是有分工有合作 地奮斗。”同時，中企華還有一批專業水平很強、熱愛公司、熱愛崗位的中層干部和員工。有一位2008年剛剛加盟公司的年輕博士，從沒有經驗到無論大小項目 都能得心應手，很快成長為部門總經理。有一位員工，去年到黑龍江出差了331天，甚至任勞任怨地在冰天雪地、羊腸小道中查實網絡資產，充分發揮了模范帶頭 作用。

      孫月煥對自己的這支過硬的隊伍感到很自豪，“我的金剛鉆就是我們的員工，他們是我出去談項目時的后盾。”